为什么美国传媒巨头做新媒体也失败了
时间：2015-09-10 来源：国统传媒 点击量：99
原文刊发于《中国记者》2015年第8期，刊发时题目为《美国传媒望族新媒体失败历程启示录》，作者分别是孙坚华（杰罗姆）、方兴东。
如果说中国传统媒体在前20年的媒体融合进程中有“体制机制”问题牵扯的话，美国的媒体集团完全没有这样的制约。他们拥有充沛资源、充足资金、充分资历以及完全自由心证及独立决策能力，理应掀起一场媒体融合的完美风暴。
但事实并非如此。美国三大传媒望族苏兹伯格家族、格雷厄姆家族、默多克家族在数字时代的新媒体之路同样漫长、曲折。
为什么他们在新媒体领域屡战不胜？梳理这三大家族的新媒体实践，我们看到四组关键词：信仰缺失、技术缺乏、平台缺少、文化缺位。下文将结合他们的具体实践，逐一展开分析，并尝试回答这些失败或者并不成功的案例，给今天的媒体融合实践带来了什么启示。
一、信仰缺失：浅尝辄止的投机心态
所谓信仰缺失，是指他们在新媒体实践中，浅尝辄止的投机心态时隐时现，在该坚持的时候总是选择放弃。他们对于互联网缺乏深刻的认知，并没有真正看到互联网摧枯拉朽的趋势力量，因此，在低潮、反复袭来之时，丢盔弃甲，自乱阵脚，把洗澡水和孩子一起泼了出去，把大好的机会与江山拱手让人，还美其名曰壮士断腕。他们一次又一次邂逅历史性的大机遇，但一次又一次地失之交臂。
鲁伯特·默多克的新闻集团是互联网上来自传统媒体的最早淘金者之一。早在1993年9月2日，默多克就有先见之明地收购了当时美国排行第四的互联网接入服务商Delphi互联网服务公司（Delphi Internet Services）。
Delphi通过接入服务，聚集了众多用户，旗下许多专业论坛人气旺盛。新闻集团组建了一个精英团队，由资深媒体人、著名杂志TV Guide的总编辑安瑟·狄斯妮（Anthea Disney）领衔，推出互联网导航服务iGuide 。这项服务汇集了互联网上热门网站及对这些网站的独家评述，在许多方面的美誉度甚至超过雅虎。
看到默多克在互联网上摆开的阵势，1995年，美国长途电信巨人MCI找到新闻集团，游说默多克共同打造一个投资总额高达5亿美元，以超越AOL为目标的互联网企业。但是，这个仓促建立的合资企业，又仓促下马了。MCI认为拥抱软件巨头微软胜算更大，因此有意无意地淡出了与新闻集团的合作，背叛了默多克。1996年5月1日，默多克认赔出局，以一个象征性价格把Delphi卖回给了Delphi创始人团队。
默多克的互联网冒险没有就此结束，此后凭借雄厚实力又两次在互联网上挥师远征。
默多克第一次互联网大会战的主场在伦敦，以英国的新闻资产为后盾成立新媒体公司“新闻网”（NewsNetwork），曾计划在互联网泡沫高潮期抢滩上市。但随着2000年4月纳斯达克从5000点高点断崖式下挫，新闻集团错过千载难逢的机会。
2000年7月，默多克在全球范围内从互联网上全线撤军。此时，默多克已经在全球互联网业务中投入了10多亿美元，仅2000年前后，其在亚太地区以互联网资产为标的的投入就高达 1.5亿美元。撤军的地方也包括中国。默多克1995年与《人民日报》合资成立北京笔电新人信息技术公司，1996年开始筹备进军互联网，
2005年，默多克卷土重来。这一回，他从Web 2.0巨头入手，直接以5.8亿美元拿下当时首屈一指的社交网站MySpace，新闻集团旗下网站总访问量因此一举超越谷歌。盛极一时的MySpace以聚友网的名义，敲开中国大门。不过，MySpace最终成了销金窟，新闻集团后期投入的运营资金远远超过初始收购资金。在长大后的Facebook紧逼之下，MySpace一筹莫展，2010年新闻集团以3500万美元，清仓甩卖。这标志着默多克前后历时六年的第二次互联网远征最终溃败。
此后，虽然默多克仍然心有不甘，仍有不少动作，但都只是局部小动作，再没有野心与能力组织像样的媒体融合战役了。
面对种种历史机遇，得而复失的，并不只是默多克一个。事实上，美国许多传媒集团，在互联网草创时期，都曾先后试水，并掘得了第一桶金。
比如《华盛顿邮报》与两个互联网巨头谷歌与Facebook的故事，如果按照开始的方向演绎，前者的结局，也不至于像如今这般凄凉。
带着《华盛顿邮报》把总统尼克松拉下台来的凯瑟琳·格雷厄姆主政时，雇佣了一个名叫迪克·西蒙斯（DickSimmons）的首席运营官来辅佐自己，还雇佣了一位名叫阿兰·斯普恩（Alan Spoon）的青年才俊作为负责战略规划等事务的副总裁，引入互联网“火种”。
1998年，《华盛顿邮报》公司副总裁拉夫·特克维茨（Ralph Terkowitz），专门到硅谷去会见两个在车库创业的年轻人，他们正在寻求初始投资者。根据丹·格雷厄姆和阿兰·斯普恩的总体战略设计，当时主管IT部门并出任邮报旗下独立运营的数字公司（Digital Inc.）CEO的拉夫·特克维茨，是投资、并购的具体执行者。《华盛顿邮报》手中有大把大把银子准备投出去。硅谷这两个年轻人需要的启动资金，不过以区区十万美元计。不过，《华盛顿邮报》方面在反复掂量后，什么故事都没有发生。那两个年轻人的名字分别叫谢尔盖·布林（SergeyBrin）和拉里·佩奇（Larry Page）。他们的公司名字是谷歌。
2004年底，机会再次敲开《华盛顿邮报》的大门。马克·扎克伯格一个哈佛女同学的父亲，是当时《华盛顿邮报》公司并购与投资部门主管。这位女同学逼着她父亲飞到加州去看扎克伯格刚刚创办的Facebook。2005年1月，扎克伯格主动飞到华盛顿继续商谈。2005年3月《华盛顿邮报》给出的正式方案是注资600万美元，占Facebook10%的股份，也就是说，Facebook总体估值6000万美元。
不过，合该有事，《华盛顿邮报》一位谈判负责人的父亲突然过世，交易进程暂缓了一下。就在此时，硅谷风险投资公司Accel Partners提出以Facebook估值1亿美元为基础的注资方案。对于2005年的《华盛顿邮报》来说，在600万美元之上再加一个600万美元只不过小菜一碟。但丹·格雷厄姆高贵而优雅地放手了。当然，丹很快就明白了，自己放弃的不仅是一个回报1200倍的投资机会，同时也放弃了新媒体领域中千载难逢的华丽转身的舞台，眼睁睁目送家族事业继续滑向悬崖边缘。
拉夫·特克维茨、阿兰·斯普恩、丹·格雷厄姆这三位在报业中难得一见的“金三角”，在数字业务方面做成了那么多事情，但是，最关键的两件事情全部砸了。幸运地拥有这三个人的《华盛顿邮报》最终成了主流报纸在新媒体时代最大的祭品，这是多么具有讽刺意味的悲剧！
二、技术缺乏：傲慢与偏见
所谓技术缺乏，是指他们甩不掉荣耀的历史包袱，以传统媒体成功经验来打造新媒体商业模式，有意无意地轻视、忽视互联网的技术基因，以为简单复制传统媒体的产品与服务模式，就可以包打天下，最后水土不服，一泄千里。而当领教了技术的威力之后，又一味恐惧，让恐惧本身成为最大的恐惧。
1998年初，比尔·盖茨在“1997年度美国报业协会年度大会”上，面对1200位报业巨子提出一系列有关新闻业的预言。其中有两条比较关键：第一条，“在互联网这个媒体中，不存在像物质世界中传媒之间那种明确界线。你将会看到软件开发者在做许多与新闻业有关的事情”；第二条，如果你的雇员们还没有及时跟进互联网技术，“你将与一个千载难逢的机会失之交臂”。
不幸的是，这两条预言后来都不折不扣地实现了。几乎所有传统媒体，都错过利用互联网技术把握自己命运的机会。中央网信办网络新闻信息传播局局长姜军2015年6月有一段话，一语中的：真正有前途的媒体成长路径，一定是靠其他方法吸引大量用户之后再去传播新闻信息。
这段话说清楚了“出牌顺序”的重要性，可拥有庞大用户群的“其他方法”又是什么呢？我们认为，他所说的“其他方法”是指看起来与新闻传播没有直接关系的种种互联网操作系统、应用平台、应用工具。也就是比尔·盖茨所说的“软件开发者在做许多与新闻业有关的事情”。
比尔·盖茨所说的“千载难逢的机会”不是一个，而是无数。在1998年初比尔·盖茨提出预言的那个时间节点，电子邮件，BBS论坛，HTML浏览器，即时通讯工具，目录导航服务，搜索，网络游戏，个人主页托管，电子商务（B2B，B2C，C2C），这些现象级、平台级应用此时都已经出现。博客及Web 2.0多种应用，社交媒体，以及这些应用随机混搭并与智能手机移动互联合流后产生的，以社交为特征的各种移动应用还都是很多年后的故事。
互联网上几乎每一个成功的应用，都可以聚集海量用户，都可以导向媒体，或者说都具有媒体功能。而最终，所有这些应用都催生了伟大的新媒体与伟大的新媒体巨人。
不幸的是，传统媒体由于对互联网技术及其应用的隔膜，对于貌似非媒体的种种应用视而不见,恰恰与这些应用无一例外地失之交臂。例如，默多克懂得互联网接入与论坛的价值（Delphi），懂得导航与门户的价值（iGuide），他懂得社交的重要性（MySpace），以及平台的重要性（基于iPad 的TheDaily以及流媒体平台Huhu）。他舍得为此一掷千金豪赌，在这些平台级、现象级、战略级技术及应用上下了血本。他玩的全是大的，虽然大都没有玩成。本能的敏锐，使他总是找对方向，但对技术根本上的隔膜，使他总是最终功亏一篑。
三、平台缺少：微笑曲线上的失足者
所谓平台缺少，是指他们固守“内容为王”的信条，轻视、忽视内容分发渠道与平台建设，“借船出海”，结果搭便车、搭错车，在产业微笑曲线上失足跌落，与魔鬼签约，把自己脑袋系在他人裤腰带上。以往，他们拥有整个产业链，这个产业链上每一分钱都被他们赚到了，因此，他们并不真的明白，其中哪个环节哪一分钱更值得珍惜。
谷歌、苹果、Facebook、推特、亚马逊、Uber、Airbnb、Snapchat以及中国的BAT，做的生意看起来千差万别，其实都可以有一个共同的名字，叫平台、渠道，或者再往大处说，生态。他们发现并且包装、营销、分发、分享内容，直接面向最终互联网用户。他们自己一般都不直接从事生产，无论是生产具体的商品，还是生产内容。
这些巨人俱乐部形成自然的集体垄断，控制着互联网上技术密集、用户聚集、内容汇集的生命线。不借助他们的平台与渠道，你就只能小本经营。
美国的传统媒体集团都或多或少、或先或后地参与了互联网平台建设，并没有缺席。不过，他们对于这些平台重要性的认知往往是后知后觉的。
新闻集团1993年投资的Delphi和iGuild在模式上与AOL与雅虎惊人相似。但是，这两份有机会成为AOL和雅虎的“平台型”资产，都没能成功。默多克朝那个方向迈了好多步,但最终并没有找到门。
1998年，迪斯尼公司收购了百度李彦宏以核心工程师身份供职的Infoseek ，与迪斯尼旗下的门户网站GO.com整合，试图冲击网络第一门户宝座。以全球第四大搜索引擎的技术基础与全球最大的传统媒体集团之一的内容资产相结合，这个曾被众人看好的“媒体融合”平台，结局十分平淡，数亿美元付诸东流。
时代华纳上世纪90年代曾耗巨资力推自己的门户网站“探路者”（Pathfinder.com），试图通过这个站点整合旗下所有媒体资源。结果，全球访问者并不领情，他们绕过“探路者”，直接进入时代杂志、财富杂志、人物杂志、CNN等等各自建立并营运的“目标站点”，让“门”同虚设。
《纽约时报》数字业务领军者马丁·尼森霍兹1995年加盟时，提出在建设《纽约时报》网站同时，建设一个雅虎类型的导航网站。但报社董事会当时没有这样的认知高度。十年之后的2005年，回过神来的《纽约时报》花4.1亿美元巨资收购了著名的生活消费类搜索、导航网站About.com，但这类模式此时已错过暴发的时间窗口。2008年，About.com以“阿邦网”的名义，以生活服务网站的定位进入中国。2012年8月，《纽约时报》以2.9亿美元现金的方式，打折卖掉了About。
《华盛顿邮报》先后打造的引人注目的网上平台，一共有四个。最著名也是最成功的一个是网上教育平台卡普兰（Kaplan），至今仍然是格雷厄姆家族旗下的重要网络事业，可惜的是，这个平台的社交与媒体属性并未得到开发。
《华盛顿邮报》还联合其它8家报业集团共同发起的新世纪网络（NCN），一共推出三个各有侧重的聚合性媒体平台：新世纪网络新闻网，及两个分类广告平台Cars.com，CareerBuilder。新世纪网络新闻网是想举众媒体之力，打造一个彻底击败雅虎与AOL新闻门户的新闻平台。但由于各家三心二意，完全失败了。
论坛集团、甘耐特集团和《华盛顿邮报》等联手在合资企业ClassifiedVentures旗下，着力推进Cars.com，CareerBuilder两大分类广告性质的平台建设，取得巨大成功，至今仍然是金牛。但这些极有可能发展成为开放性平台的分类广告平台，并没有乘胜追击，没有像同类型的职业社交网站LinkedIn、分类广告网站Craigslist那样真正成为现象级的产品与开放平台。
总的来看，传统媒体似乎更善长于利用自己的资源打造具体的媒体产品，而不是提供媒体服务，打造无远弗届的媒体平台。
以2015年年中的格局回看，真正在“平台级”产品打造上积极尝试并有所建树的，还是默多克。
2005年收购MySpace是新闻集团平台建设失败的典型，不用多说。默多克还有一个倾心打造的基于苹果iPad的收费出版平台，TheDaily，于
不过，Huhu，由默多克牵头，由迪斯尼等几大广播影视集团联手打造的流媒体平台，却取得成功，成为默多克在互联网上的面子工程--不多的给他最终挣来面子的工程。当然，这仍然是一个带围墙的花园，仍然是一个有限、封闭的平台，几大影视集团的一个共同橱窗。它既没有Netflix那样技术驱动的内在的、原生的张力，也没有YouTube那样海量用户、聚合形态所带来的无限外延。如果考虑到Facebook以及Snapchat等在视频业务上的雷霆出击，Huhu并不具有多少拓展的空间与能力。
没有自己的平台，只能借助他人，在他人的屋檐下，必须低头，有时候，只能任人宰割。2015年5月12日，Facebook推出Instant Articles项目，邀请媒体把新闻直接发布在Facebook网站上，不提供回链链接。《纽约时报》等全球9家媒体参加。《纽约时报》CEO马克·汤普生说，“参与那个游戏，有风险（risk）。但是，置身那个派对之外，有危险（danger）。”
四、文化缺位：如何成为拥有百年历史的创业公司？
所谓文化缺位，是指他们作为成功的大企业，官僚习气严重、利益壁垒森严，各个产品、服务部门各自为政，互为丘壑，结果，互相牵制，举步维艰。而创业文化，在这些守成的大企业中更难觅踪影。这与互联网开放、多元、协作的文化氛围格格不入，也严重阻碍其互联网事业的健康发展。
1995年，《纽约时报》花重金请来具有15年从业经验的互动媒体专家马丁·尼森霍兹，主持报纸上网工程，当时美国的报纸几乎都还没有上网。当时面试他的人一共有三位，时报老板小苏兹伯格，时报执行总编辑琼·莱里维尔德（Joe Lelyveld）和时报总经理鲁斯·莱维斯（Russ Lewis），可以看出当时时报高层对于进入互联网的高度重视。
但是，当尼森霍兹入职之后打算聘请三位研究人员，组建一个小型团队，专门追踪研究与新媒体有关的互联网最新前沿技术与发展动向，结果，当时《纽约时报》的德高望重的女性CFO（首席财务官）明确拒绝，这位手握重权的前朝老臣甚至在一次会议上厉声斥责小苏兹伯格与尼森霍兹：有你们这样浪费钱财的吗？我不会允许你们胡来！
尼森霍兹是小苏兹伯格请来的，他理解并且支持尼森霍兹，但是，并不是所有人都支持。《纽约时报》报纸内容的电子档案，是一笔巨大的财富，很早就授权给一些机构有偿使用。尼森霍兹要使用这些电子文档，相关部门一口回绝。
小苏兹伯格作为一个出生传统媒体的掌门人，也并不能总是理解并且支持尼森霍兹。比如，技术出身的尼森霍兹1995年在筹备把《纽约时报》放上网去的同时，主张学习雅虎，做一个目录服务性的导航网站。那时，雅虎还没有上市，目录导航模式的威力还没有为人们所充分认知。这个创意，被束之高阁。
尼森霍兹与时报高层虽然沟通良好，但仍然屡屡受挫。他很快认识到，《纽约时报》期待他的是，把这份报纸完整地放到网上去。在尼森霍兹看来，把报纸内容放到网上去，是最简单、经济、保险的方法。不过，正是这种方法的封闭与局限性，也排除了脱离纸质版内容展开大跨度创新的可能性，使《纽约时报》距离伟大创新者始终有一步之遥。
1998年10月，《纽约时报》扩大授权尼森霍兹，全面负责《纽约时报》的数字业务部门，整合所有相关资源，谋求建立独立的数字业务公司，这个过程耗时整整8个月。1999年6月，小苏兹伯格正式拍板成立NYTD公司（New York Times Digital），独立运作。这家公司囊括了《纽约时报》旗下的所有控股、参股的网上资产，包括50家网站，300多名员工。
当然，组建独立的NYTD公司，还有一个更为重要的原因，就是加快数字业务部门的IPO进程，以抢在互联网泡沫高潮期上市圈钱。这个动议却在时报内部引发激烈争议。非数字部门的人几乎完全没有机会受益，因此，他们的利益再平衡，成了一个不能摆到桌面上来公开讨论，但不能不讨论的十分重要的议题。小苏兹伯格为此不能不费尽心思，进行斡旋和制度安排。
NYTD终于独立了，尼森霍兹出任CEO，IPO也迅速提上了日程，但上市路演彩排当天，纳斯达克就从5000多点的高点掉头向下，瞬间就掉了100多点。高盛的银行家在彩排现场接到高盛总部电话，说要回去商量一下对策，第二天继续彩排。但是，这些银行家再没有回来。NYTD的上市计划，无奈地终止了。
对于《纽约时报》数字媒体业务而言，这是一次致命打击，如果《纽约时报》内部能够少一些争论、多一些行动，哪怕上市进程能够前移一两个月，就有机会抢滩登陆纳斯达克，圈定足够的资金，在接下来的互联网冬天，《纽约时报》网站将会有足够资源扛过去，局面也许会完全改观。
在错失上市最佳时间窗口之后，《纽约时报》数字媒体业务并没有丧失所有机会。对于一个此时仍然十分强大的报业集团而言，完全有实力与能力继续独立投资并在互联网上积极探索。但是，在互联网冬天，《纽约时报》董事会失去进取意愿，做了另一个错误选择：撤退。
此前，NYTD曾收购一家名叫Abuzz的技术公司，这家公司脱胎于MIT，是雅虎问答（Yahoo Answers）以及 Quora模式的前身，也就是后来中国出现的知乎模式的鼻祖。时报内外都十分看好这块业务，但是，Abuzz还是被无情地抛弃了。
《纽约时报》公司还给尼森霍兹下达了明确指令，要求NYTD尽快实现收支平衡。在当时互联网广告几乎清零的局面下，NYTD根本不可能做到这一点。2005年，NYTD被取消独立地位，整合回《纽约时报》公司成为下属部门。
启示录
美国的传媒望族在互联网上已经无力回天了。凭借他们的一己之力，根本找不到复兴之路。十几年前掌握在他们手中的主动权，现在百分百地掌握在以苹果、谷歌、Facebook为代表的新兴互联网巨人的手中。
我们无意于用对位的中国故事，来指控哪一块石头阻碍了媒体融合的发展。用上面这些故事，我们只想说明一个问题：有钱有势有人有资源有战略，并不一定有解决问题的可能性；而没钱没势没人没资源没战略，根本不可能解决问题。这样的结论，在美国的新媒体发展史上，是成立的，在中国，同样成立。
幸运的是，中国最高领导层提出的媒体融合国家战略，为传统媒体转型提供了无限可能性。中国传统媒体集团在顶层设计的框架内，有机会整合各种社会资源，包括各种互联网资源，重新出发，再造辉煌。中国互联网基础设施建设，不可能由苹果、谷歌、Facebook们来主导，也不可能始终由VIE架构的互联网巨头们来自然垄断。欧盟、欧洲企业、欧洲人面对的谷歌占有某项服务90%以上份额的窘境，不会，也不应该在中国出现。
事实上，美国三大传媒望族的互联网实践，十分清楚地告诉我们，他们并不是没有机会。无非由于他们自己的问题，这些机会才渐行渐远。传统媒体们早已经习惯于拿着放大镜去检视别人，而在互联网时代，最需要被检视的，正好是他们自己。到了他们拿放大镜检视自己、真实地了解自己，并坦然地接受自己的时候了。
参考资料与文献
1 ，News Corp. Buys On-Line Network ，By LAWRENCE M. FISHER Published: September 2, 1993，NYT
2，Is Myspace Destined to Fail (Again)? BY BENWESTHOFF THURSDAY, MAY 1, 2014
3，Nieman Reports，http://niemanreports.org/
4，The Murdoch Mission ：TheDigital Transformation of a Media Empire ，Publisher:Wiley ，Wendy Goldman ，2001-12
5，The Facebook Effect ，Publisher: Simon & Schuster ，DavidKirkpatrick，2010-06
6，Facebook Offers Life Raft, but Publishers AreWary ，NYT，David Carr ，OCT. 26, 2014
7，《新闻业在数字时代有没有解决方案？》，钛媒体，杰罗姆，
8，《比尔盖茨：报纸在因特网上的机会》，《新闻实践》杂志 ， 孙坚华，1998-05
9，《谁将成为21世纪传媒赢家? --《纽约时报》出版人小苏兹伯格的新媒体哲学》，Internet 信息世界杂志 ，孙坚华，2001-06
10，《姜军访谈录：事关中国网络生态未来的10个问题》，网络传播杂志，2015-06，黄志杰
11，《Facebook城下之盟：媒体融合的关键节点和经典标本》，新新媒体观察，孙坚华、方兴东，
12，《恐惧，为美国网络新闻业定位》，新闻记者杂志，孙坚华，2001-05
（作者：孙坚华（杰罗姆）方兴东)
来源|新媒体观察
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